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A Governança Familiar (GF) surge a partir da necessidade de facilitar a interação entre os ecossistemas de propriedade, família e de gestão, ilustrados nos três círculos de John Davis. Inserido em cada um destes ecossistemas estão as pessoas com interesses distintos. Para que esta interação flua de forma mais colaborativa, a estrutura da GF se instrumentaliza com implantação de órgãos e documentos que facilitem as relações entre os membros da família em direção ao propósito, a missão e a razão da empresa com a responsabilidade necessária.

O desafio da GF está na criação de uma zona de consenso, onde será colocada em prática a construção destes instrumentos. O objetivo é clarear a compreensão de papéis dos familiares, acionistas, conselheiros e gestores, aprimorar a qualidade do diálogo, estimular a co-criação de regras, nivelar de capacidades dos familiares para absorver informações e assumir suas devidas e diferentes responsabilidades.

Esta zona de consenso costuma estar inserida em um ou mais foros específicos; i) Assembleia de Família, que reúne os familiares e agregados, ii) Conselho de Família, onde estão os representantes de cada núcleo familiar e ainda, iii) Family Office que é uma estrutura que cuida de necessidades, aspectos práticos e negócios comuns da família.

Independente do foro familiar, as reuniões devem ser realizadas preferencialmente em local distinto da organização. Neles é que serão construídos documentos como; Protocolo de Família, Regimentos dos Conselhos de Família e Consultivo e Códigos de Conduta. Importante lembrar que, em cada foro é possível existir uma liderança diferente.

Alcançar um nível de maturidade em governança familiar pode parecer complexo e custoso, mas é viável e depende muito mais da vontade de alinhar a família com o negócio, do que de disponibilidade financeira. Entendida a importância de estruturar uma GF, trataremos aqui de um documento “raiz” que pode simbolizar o início do estabelecimento de uma governança na empresa. Raiz porque foca no entendimento e na interação da família.

O Protocolo de Família

O protocolo é um documento co-construído pelos familiares, em uma assembleia familiar, onde estão consideradas, as visões de familiares que exercem papéis de sócios, diretores, conselheiros, herdeiros e demais familiares ligados a empresa. A partir do consenso das distintas visões é que serão consolidados os valores e princípios da família.

A participação e inclusão de todos os familiares afetados pelas decisões da empresa deve ser bem-vinda, pois a ideia é proporcionar voz a todos em um foro adequado, longe da empresa. O quórum alto na construção do documento, confere maior compreensão, engajamento e adesão as regras que serão construídas e validadas por consenso.

Os representantes dos núcleos familiares podem pré-definir critérios justos que organizem a participação da família na construção dos acordos. (Presença de agregados ou não, idade mínima…). É necessário que os familiares conheçam e se comprometam com estas regras consensuadas e, nada melhor do que se sentir parcialmente autor.

O Protocolo, conhecido também como Constituinte, tem como etapa seguinte a declaração de valores e princípios da família, clarear os papéis e fronteiras de ação de cada familiar e disciplinar suas interações com gestores e sócios. Cada um dos membros deve reconhecer e respeitar bem, as áreas de atuação e alçadas do outro. Isto inclui inaugurar um novo fluxo da comunicação nas interações.

Regras comportamentais, segregação patrimonial e a formação educacional das gerações seguintes são temas frequentes tocados no Protocolo. Representando um acordo de intenções de valor moral, procura preservar a perenidade da empresa, além de promover reflexão sobre o planejamento sucessório e mitigar riscos de conflitos familiares.

Neste acordo, poderão constar ainda, as decisões consensuais sobre provisão financeira, investimento de dividendos, progressão de carreiras, políticas, regras e critérios de ingresso e afastamento na empresa. Estas decisões costumam impactar o sistema de gestão pois influenciam as expectativas de carreira dos executivos, o engajamento de um time e a preservação de talentos.

Para liderar o processo de construção do Protocolo é necessário habilidades interpessoais de negociação, bom diálogo com a família, conhecimento dos possíveis nichos políticos e, das necessidades e propósitos da empresa. Muitas vezes, a figura para esta liderança é a do fundador, mas a posição pode ser ocupada por outro familiar, desde que represente uma liderança legítima.

O líder do Protocolo deve possuir experiência corporativa e capacidade de traduzir, para os familiares, as limitações (jurídicas, contábeis ou societárias…) e as possibilidades, em viabilizar propostas desejadas pela família. Para tal finalidade, é possível solicitar a presença de profissionais específicos da empresa, nos foros familiares, que possam aprofundar esclarecimentos de dúvidas e meios de adequação as propostas.

O grande desafio do “dono do processo protocolar” é saber conduzir a pauta em temas sensíveis que poderão causar desconfortos e dilemas entre os membros da família. Para auxiliar na elaboração do documento e na condução dos encontros familiares, é produtiva a participação de facilitadores. A presença destes profissionais faz bastante diferença, pois confere um formalismo às reuniões auxiliando nas premissas de comportamentos, no maior foco na agenda, e na gestão de impasses.

Por onde começar?

Visto que, a elaboração desta agenda inclui, prioritariamente, a declaração de valores, é importante entender que são eles os alicerces da estratégia da família. Mapear valores permite perceber o que a família representa e reflete, e o que considera importante e significativo para o futuro.

É importante formular perguntas como; possuem interesse em prosseguir juntos sendo sócios? Desejam que descendentes trabalhem na família? Os stakeholders respeitam e confiam no time familiar? Elas auxiliam a entender se o atrito existente é normal e até mesmo saudável, ou se existe uma incompatibilidade mais complexa entre os membros, que pode significar o não desejo em permanecerem como sócios. O diagnóstico deste mapeamento direciona a família a seguir determinada estratégia que pode incluir até mesmo, a dissolução da sociedade.

Os temas abordados na construção de um protocolo são trazidos a partir das expectativas dos familiares. Interesses comuns não significa unanimidade e nem todos os anseios serão contemplados. No entanto, é necessário que todos os familiares se sintam acolhidos e escutados em seus interesses, assim, poderão da mesma forma, compreender eventual impossibilidade no atendimento de uma ou outra demanda.

A elaboração do protocolo de intenções representa, para as famílias, muito mais do que o resultado das regras combinadas. O caminho até se chegar ao consenso é um aprendizado. Trabalhar valores gera uma oportunidade de revisitar sucessos e dificuldades experimentadas na construção da história e memória da família e da empresa. Resgatar e registrar esses valores, mantem o senso de pertencimento entre familiares e a inspirá-los na travessia de novos percalços.

Neste percurso, as famílias aprendem a respeitar espaços, criar critérios, acolher interesses e a tomar decisões, mesmo sem a necessidade de consultar o acordo. O amadurecimento, ao longo do processo e a participação nas discussões faz com que os partícipes reconheçam sua autoria no documento elevando as chances de cumprir os combinados.

Como cada empresa possui particularidades, o Protocolo é customizado. Há famílias que funcionam com valores tradicionais, outras, possuem perfis arrojados e desejam atualizar alguns valores no tempo, e ainda, há famílias que não desejam a participação da próxima geração na gestão. Enfim, cada família traça sua estratégia de continuidade e participação, de acordo com estas perspectivas.

A complexidade das regras vai depender do estágio em que a família e a empresa se encontram. Embora, tão dinâmico quanto as mudanças estruturais que ocorrem na família, o protocolo deve ter um prazo de revisão estabelecido de tempos em tempos ou em situações extraordinárias frente a qualquer prejuízo iminente ou situação urgente.

Em alguns protocolos é possível reconhecer elementos característicos de um código de ética e regras semelhantes a um código de conduta específico para a família. O conteúdo, o nome e o ritmo de elaboração destes documentos, podem variar de empresa para empresa e dependendo de estruturas estabelecidas de Governança.

Algumas empresas familiares possuem indicativos de uma governança parcial, podendo existir alguns acordos, que não devem ser desprezados. Importante considerar e, se for o caso, ratificar estes acordos, já validados pela família, no Protocolo.

A construção de um protocolo pode representar um “Kick-off” para um acordo de acionistas. Ao propor um olhar para o futuro, é natural o surgimento de discussões sobre regimes de casamento, transferência de propriedade e planejamento sucessório. Estas pautas, podem ser acordadas no Protocolo, mas terão maior segurança jurídica em um Acordo de Acionistas, cujo foro é o órgão do Conselho de Administração ou, quando existente, a estrutura de Conselho de Sócios.

Empresas jovens devem iniciar a elaboração do Protocolo com a descrição de valores e propósitos e incluir algumas regras como, políticas de empréstimos pessoais ou de uso de bens da empresa. Conforme os filhos crescem, podem estabelecer critérios na formação de herdeiros e prever o ingresso e a saída de familiares da empresa, como também, formular políticas de remuneração, patrocínio de familiares, e substituição de lideranças.

Temas como a formalização do regimento do Conselho de Família, questões de investimento em educação continuada, códigos de conduta, regras de comunicação da família com a empresa, critérios de uso de imagens ou sobrenome relacionados à empresa ou a outro negócio, entre outros costumam ser contemplados.

Considerar a Mediação de conflitos, no momento de simultaneidade de gerações é bastante importante para dissolver ou mitigar a possibilidade de formação de feudos e facilitar processos sucessórios. O ideal é que conversas sobre dilemas e riscos contingenciais sejam tratadas em um momento mais tranquilo e menos emocional.

Quando o conteúdo do protocolo começa a se torna mais complexo, em estágios mais avançados no desenvolvimento da empresa, é sinal de que é preciso implantar estruturas de governança familiar, já citadas neste artigo, como o Conselho de família e, até mesmo um Family office.

Com intenções familiares protocoladas, fica mais claro não somente os papéis, os direitos e as responsabilidades, mas um norte para que os sistemas de sócios e de gestão da empresa possam agir em sintonia com perspectivas mais concretas, o que já significa um grande passo para a implantação de boas práticas de governança.

Mesmo sem uma Governança Familiar estabelecida formalmente, o Protocolo representa um passo importante para organizar a família e quebrar percepções limitadas sobre os custos de formalização de outras estruturas de GF.

A maneira como será conduzido o processo, contribuirá para flexibilizar posições pessoais e atender interesses, em nome do bem-estar da família, da empresa e da sociedade visando a maior geração de valor.

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