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Em 2018, tive a felicidade de ver acolhido na Harvard Business Review Brasil um artigo de seis páginas que escrevi em parceria com três colegas do núcleo de empresas familiares do Insper. Logo após, levamos nossas conclusões a debate junto a um auditório de quase cem pessoas, naquela mesma instituição, que esmiuçaram nossas conclusões. Meses depois, dei a palestra de encerramento da Harvard Business Review Week, em São Paulo, em que enfatizei alguns dos aspectos que vínhamos estudando.

Na ocasião, conduzimos um levantamento de práticas em uso no Brasil em 2018. Examinamos 54 empresas familiares de diversos portes, em diversos estágios de evolução empresarial. O objetivo era inspirar famílias empreendedoras a refletir se suas práticas e diretrizes estavam no rumo certo. Experiências de outras empresas familiares podem ser também ponto de referência para promover mudanças internas e, com isso, aumentar a probabilidade de sobrevivência do negócio, assim como ampliar o valor do patrimônio empresarial.

Entre as principais constatações e recomendações transmitidas nessas rodadas, constavam as seguintes:

1 – Ainda que os progressos em empresas a partir da segunda geração costumem ser lentos devido ao número de participantes envolvidos, eles devem ser buscados com perseverança e paciência.

2 – A concentração dos negócios em uma única atividade diminui a viabilidade dos processos sucessórios.

3 – Os descendentes precisam ser mais bem informados sobre os riscos do negócio e sobre o status de cada empreendimento.

4 – Quase todos os caminhos passam por uma dimensão emocional.

5 – A estratégia da organização precisa, primeiro, considerar vertentes como os desejos dos familiares, os rumos da sociedade e o estágio de governança corporativa pretendido, para só depois chegar aos aspectos usualmente conhecidos, como lançamentos, produtos, finanças, recursos humanos.

As ponderações contidas nesses cinco pontos concretizam a ideia proposta no título deste artigo: conduzir uma empresa familiar vai muito além da gestão, e isso independe de os gestores serem competentes ou não.

No Brasil de hoje, muitas empresas familiares oferecem sucessivas demonstrações de que se esforçam para incorporar práticas mais avançadas de governança em suas várias vertentes: patrimonial, familiar e corporativa. Algumas empresas também buscam incluir nesse processo um salto de qualidade em gestão e controles. Esse fenômeno começou na década de 1990 e teve como primeiro movimento coletivo a criação de uma entidade que congregava conselheiros, logo depois amplificada para transformar-se no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), hoje um organismo de referência no país nessa questão.

Empresas familiares representam 80% das companhias que existem no Brasil, de acordo com pesquisa da consultoria PwC. Essas empresas são responsáveis por mais da metade do PIB nacional. Porém, apenas 12% desses negócios chegam à terceira geração familiar. Essas altas taxas de mortalidade (ou venda) não são privativas do Brasil e ocorrem tanto em economias maduras como naquelas em desenvolvimento.

Como se pode depreender do que afirmamos acima, há um longo e pesado trabalho a ser executado.

Fernando Curado

Consultor há 29 anos em governança corporativa e sucessão para empresas familiares. PhD por Carolina do Norte e mestre por Purdue. É instrutor do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Foi diretor do Grupo Ultra e CEO da Probel. Mantém há onze anos um comitê de debate de empresas familiares, que realizou 60 reuniões nesse período.

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