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“Embora as empresas familiares sintam mais os impactos dos desafios globais, com a Gestão de Projetos, boas oportunidades podem ser aproveitadas.”

Quando pensamos na palavra Projeto é natural remeter a definição de intenção ou plano, talvez os significados mais comuns entre tantos outros que variam de uma pequena obra a uma complexa viagem espacial, ou de um texto provisório para uma lei a uma simples ideia. Exatamente por ser uma palavra com sentido tão amplo e ser aplicada nos mais diversos contextos precisamos conceitua-la adequadamente ao mundo corporativo.

No contexto empresarial o significado aplicável é de um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, 2009). Outra definição, esta mais utilizada, é a do Project Management Institute [PMI] (2013) que define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo, ou seja, é mais ação que plano.

Gerenciar Projetos, portanto, é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades desses projetos para atender aos seus requisitos (necessidades das partes interessadas). O Gerenciamento de Projetos está muito ligado a controle, com base em critérios previamente estabelecidos, o que já é muito comum em ambientes mais profissionalizados e que possuem uma cultura de governança e projetos. Infelizmente essa não é realidade da maioria das empresas, especialmente as familiares de pequeno e médio porte.

Já a Gestão de Projetos tem um sentido mais amplo, pois além das responsabilidades do controle propriamente dito, tem a função de auxiliar a alta administração da empresa na tomada de decisão. Em empresas familiares de pequeno e médio porte é comum o envolvimento direto dos fundadores ou herdeiros nos projetos, o que reforça o caráter mais diretivo e menos gerencial.

A Gestão de Projetos é um modelo de gestão localizado, ou seja, tem como objetivo problemas específicos que serão resolvidos com um conjunto específico de atividades em um determinado tempo, o que é muito mais simples de se implantar que um modelo de gestão tradicional para uma empresa, o qual engloba uma série de áreas e é constante, tendo um foco amplo da sustentabilidade, rentabilidade e perpetuação do negócio.

Impacto da Cultura na profissionalização da empresa

Existe uma dificuldade em implantar modelos de gestão profissionais nas empresas familiares, especialmente nas Pequenas e Médias Empresas – PMEs. Isso não se deve, absolutamente, somente por limitações técnicas, conhecimento, ou mesmo liderança. Existe uma série de fatores influenciadores, inclusive externos, que tornam a implantação de uma gestão profissional um verdadeiro desafio, como é o caso da educação e cultura do País, que impactam diretamente na cultura organizacional.

O Brasil, de certa forma, pode ser considerado até como um ambiente hostil para o desenvolvimento de uma gestão profissionalizada, inclusive gestão de projetos, isso ocorre, entre outros fatores, porque o Brasil, bem como os demais povos de origem latina, em especial os latino-americanos, possuem em sua cultura uma característica e postura mais paternalista (Fairbanks & Lindsay, 2000), que prioriza o afeto e uma suposta isonomia entre as pessoas, em detrimento da meritocracia, reconhecimento e talento individuais.

Outra marca dos povos de origem latina é o comportamento mais emotivo, intenso e intempestivo, características que podem comprometer qualquer planejamento. O brasileiro, além dessas características, forjou em sua cultura um alto nível de informalidade e complacência, o que no mundo corporativo muitas vezes se traduz em falta de compromisso, indisciplina e tolerância excessiva a resultados ruins.

Esse conjunto de fatores tornam as práticas do planejamento, execução da estratégia e do compliance (conjunto de diretrizes para fazer cumprir as regulamentações estabelecidas para o negócio), tarefas das mais difíceis em uma empresa familiar. Embora muito se fale e se faça no sentido de promover essas práticas, muitas vezes os produtos frutos de planejamentos vão parar no fundo de uma gaveta e isso ocorre exatamente por não ser um valor consolidado em nossa cultura e como tal, ocorre de forma pontual e superficial.

Nesse cenário resistência a qualquer mudança é inevitável, uma vez que o que impera são arquétipos reforçadores da figura paternalista do fundador, com pouca propositura de mudanças e muito menos ruptura do status quo, na qual os filhos e funcionários mais antigos enxergam no fundador uma figura soberana de um pai (ou mãe). Sob essas premissas são estabelecidas as relações de poder, relações interpessoais e processos decisórios muito parecidos com a dinâmica familiar do fundador.

Essa relação “familiar” estabelece ainda um falso senso de segurança e estabilidade, limitando a sustentação da mudança, pois fortalece a crença de que qualquer modelo diferente desse coloca em risco a harmonia do sistema. Segundo Senge (2013), quanto maior a segurança psicológica, menor o medo e a ansiedade ou mais propensas estão as pessoas em assumir riscos.

Contudo, atualmente, os fatores externos que historicamente foram imperativos nas mudanças organizacionais estão cada vez mais fortes e mais presentes no ambiente interno da empresa, mesmo das menores empresas familiares. Segundo Kerzner (2006), pressões externas podem forçar uma empresa a aceitar a necessidade de mudar sua maneira de fazer negócio. Ainda segundo Kerzner, alguns exemplos dessas pressões externas são: concorrência, padrões de qualidade, preocupações legais, fatores tecnológicos, políticos, e econômicos.

Não por coincidência, esses mesmos fatores foram apontados nos últimos anos na série histórica de pesquisas globais sobre empresas familiares, inclusive na mais recente, realizada em 2014 pela PricewaterhouseCoopers [PWC]. Os dados da pesquisa que se referem ao Brasil são categóricos e mostram como principais desafios externos a gestão das empresas familiares os seguintes fatores: Situação econômica geral (71%), concorrência de preços (57%), número de empresas concorrentes (57%), e cumprimento de normas regulatórias (30%).

Com a motivação das pressões externas, as empresas familiares, em especial as empresas de pequeno e médio porte, passam a buscar uma maneira de melhorar seu desempenho, o que invariavelmente ocorre por intervenções organizacionais. Muitas vezes essas melhorias são buscadas por meio de tentativas de estabelecer um modelo de gestão mais abrangente, perpassando por todos os processos da empresa, em todas as suas áreas, o que é algo muito complexo e muitas vezes que só ocorre no longo prazo.

Essa complexidade e o longo prazo, exigidos para uma mudança mais sistêmica pode causar a impressão de que se trata de um objetivo inalcançável ou que o esforço empreendido não vale a pena. Percepções parecidas quando se fala em Gestão de Projetos, somado ao fato de ser uma terminologia menos compreendida. Todavia, o cenário atual exige respostas mais imediatas e com resultados igualmente rápidos e a Gestão de Projetos pode oferecer isso, desde que dimensionado adequadamente a realidade da empresa.

Gestão de Projetos no tamanho certo

No Brasil, o Gerenciamento de Projetos, até bem pouco tempo, apenas replicava modelos internacionais, como por exemplo, as boas práticas do Project Management Institute, sendo estas baseadas fortemente em planejamento, competência estranha ao DNA empreendedor e imediatista do brasileiro.

Esse equivoco foi replicado por praticamente todos os cursos de MBA de Gerenciamento de Projetos, focando mais de 80% do seu conteúdo em planejamento, criando uma percepção aos alunos de que gerenciar projetos é uma fantasia, já que não era assim que ocorre nas suas empresas, ou para aqueles que ainda não tinham experiência no mercado, uma expectativa irreal. Em ambos os casos a reação ao tentar aplicar esses conhecimentos era a mesma, frustração.

Quando falamos em Gestão de Projetos ainda é comum associar a projetos de grande porte, como uma plataforma de petróleo, grandes obras, ou seja, muito planejamento, problemas complexos e grandes empresas multinacionais. Certamente, esses exemplos retratam ambientes que são mais exigentes e aplicam essas práticas em seu cotidiano. Contudo, essas práticas não se limitam a grandes projetos, pelo contrário, podem ser utilizadas em qualquer atividade de qualquer tamanho. O Gerenciamento de Projetos é conceitual, ou seja, é entender a forma como você trabalha, sendo aplicável inclusive nos projetos de vida (Vargas, 2007).

A realidade das empresas, principalmente das familiares de menor porte, é diferente, não há tanto espaço para muito planejamento e se existir esse espaço, junto vem o risco de perder o equilíbrio entre planejar e fazer acontecer, pois nas empresas familiares a tomada de decisão é muito mais circunstancial e intuitiva, tornando o processo mais dinâmico e incerto. É necessário dimensionar o planejamento de acordo com a complexidade e o porte da ação a ser empreendida e como nas empresas de menor porte essas ações geralmente não tem uma grande abrangência o planejamento tem que ser proporcionalmente simples, o que não significa ser simplista.

Mundo em transformação: Empresas em adaptação

A globalização faz com que as mudanças de cenários atinjam cada vez mais as empresas, especialmente as familiares de pequeno e médio porte. E essas empresas, por conta da necessidade de crescimento ou mesmo perpetuação das suas atividades, no caso especifico das empresas familiares, precisam estar atentas e preparadas para reagir aos fatores externos de um mundo em constante transformação, além dos desafios internos, consequências dessas constantes mudanças globais.

tamanho não é documento

Essas mudanças vão bem além da globalização, são verdadeiras rupturas de paradigmas como a economia compartilhada, onde startups rapidamente ganham escala e desafiam grandes corporações e modelos tradicionais de negócio, como por exemplo, respectivamente, AirBnB e WhatsApp. A expressão “tamanho não é documento” nunca fez tanto sentido. Pequenas empresas podem encontrar clientes e parceiros no mundo todo.

No Brasil, além dessa dinâmica de mudança, desafios e transformações globais, o país passa por uma forte recessão que coloca a prova a capacidade das empresas de reagir a todas essas mudanças e ameaças externas, além de enfrentar o dilema da baixa produtividade.

Os desafios não param por ai, segundo pesquisa global da PWC, as empresas familiares brasileiras consideram como seus maiores desafios para os próximos anos a situação econômica global (71%), concorrência de preços e número de concorrentes (57%), e ambiente mais internacionalizado (30%). Além de serem fatores totalmente fora do controle da empresa, infelizmente, as empresas brasileiras ainda estão em muita desvantagem, por exemplo, apenas 38% das empresas familiares brasileira exportam, percentual bem abaixo da média global ou dos BRICS, com 68 e 55%, respectivamente (Reuters, 2013).

A pressão para as empresas se reposicionarem nesse cenário mais competitivo, seja por meio da definição e execução de estratégias ou por inovação, é cada vez maior e em menor prazo. Estudo da Deloitte demonstra que 87% das empresas brasileiras consideram como principal estratégia de adaptação e resposta aos cenários externos a organização o “lançamento de novos produtos e serviços”. Já para reorganização e reestruturação dos processos internos a “melhoria nos processos operacionais” e “busca constante por inovação” são citadas como as principais estratégias, para 87 e 83%, respectivamente (Deloitte, 2011).

A forte pressão no ambiente externo, dos quais a organização não possui influência, de certa forma está incentivando as empresas a se voltar para o ambiente interno, cujo controle é total, principalmente nas familiares. 80% das empresas brasileiras reconhecem que precisarão se adaptar para aproveitar as oportunidades digitais e não perder espaço para os concorrentes (PWC, 2014).

Enfrentando a complexidade com simplicidade

Já sabemos do desafio de implantar uma gestão profissionalizada nas empresas familiares, sobretudo, nas PMEs, devido a fatores culturais, conflitos familiares e a própria educação (ou falta dela). Por serem essencialmente externos a organização não serão mudados ou impactados de forma significativa pela implantação de um modelo de gestão ou governança.

Dificilmente um modelo de gestão daria conta de tamanha complexidade, o que não impede de alcançar resultados com ações mais simples e pontuais que no longo prazo contribuirão para formar uma nova cultura mais voltada para a gestão e própria profissionalização da empresa familiar. Essas ações podem ser desenvolvidas sem necessariamente ser consideradas como um enfrentamento aos valores e paradigmas da organização familiar. O seu sucesso não está condicionado a mudança do modelo mental dos fundadores, no caráter das lideranças, nem na forma de agir das pessoas.

Sem dúvida uma mudança mais estrutural, focada nos valores da organização, seria o ideal e traria maior sustentabilidade para a mudança e a própria organização. No entanto, esse processo de transformação, como falado anteriormente, depende de muitos fatores externos ao projeto ou ao processo de planejamento, mas não é a realidade da maior parte das organizações familiares, principalmente das PMEs brasileiras.

Existe uma distancia abissal entre o ideal e o real, o que nos impele a buscar soluções mais imediatas e de curto prazo, o que não é necessariamente uma escolha diferente de uma mudança estrutural, uma vez que ambas as abordagens podem coexistir e serem desenvolvidas simultaneamente, inclusive.

Dentre as alternativas para melhorar a performance com abordagens mais eficazes a utilização de uma Gestão simplificada de Projetos é perfeitamente aplicável nesse cenário. Podemos utilizar os principais elementos de um bom planejamento, combinando as inúmeras técnicas e ferramentas, que podem e devem ser utilizadas de forma combinada para se adaptar a realidade de cada organização, na medida certa para cada realidade.

Nesse sentido, além de adaptarmos as metodologias ao porte da organização, devemos pensar em práticas alinhadas a cultura local, considerando os valores e as restrições de cada organização. De outra forma, se conduzirmos os projetos apenas replicando modelos próprios de outras culturas, sem considerar as especificidades da cultura brasileira e especialmente das empresas familiares os projetos dificilmente terão êxito.

Ações pontuais possuem, além da facilidade de sofrer menos impacto da cultura e dos valores da família, possibilitam uma percepção de valor mais imediata, pois o ciclo que vai da concepção até a mensuração dos resultados ocorrem num espaço de tempo infinitamente menor.

Essa prática, quando bem disseminada, vai abrindo naturalmente espaço para uma gestão por projetos o que nada mais é do que pensar as ações que serão realizadas, considerando tempo, custo, escopo, risco, entre outros fatores.

Pequenos projetos: grandes desafios e oportunidades

Um pequeno projeto, mesmo com necessidades diferentes de um grande projeto, é tão desafiador quanto, pois já existe uma percepção de que planejar pequenas ações é perder tempo, como se as coisas fossem tão simples quanto o seu tamanho, o que estimula a partir direto para a execução (Rowe, 2015).

Até mesmo gerentes de projetos experientes caem nessa armadilha e em seguida, pela falta de planejamento, acabam por assumir mudanças de escopo, um fator crítico em qualquer projeto. Por mais simplificado que seja o gerenciamento do projeto, se tem uma coisa que não pode ser suprimida é o Escopo (Vargas, 2007).

O oposto também é verdadeiro, com uma boa definição de escopo boa parte dos problemas e falhas relacionadas a projetos seria evitada. No caso específico dos pequenos projetos, a partir de uma rápida definição das entregas a serem feitas, requisitos e custos relacionados é possível garantir maior assertividade. O planejamento por menor que seja oferece uma referência para o monitoramento e controle do projeto, além de permitir uma avaliação mais simples do desempenho e consequentemente evolução gradual do desempenho dos projetos.

Identificando oportunidades nos desafios

Mesmo com esse e todos os demais desafios de uma empresa no Brasil, somados aos desafios específicos das empresas familiares, em especial as de pequeno e médio porte, as empresas familiares mesmo em um ambiente econômico difícil, no qual as empresas precisam ser mais ágeis e competitivas, 79% das empresas familiares brasileiras mantiveram um ritmo de crescimento, superando a média global de 65% (PWC, 2014).

Embora esses percentuais se refiram ao primeiro semestre de 2014, quando o cenário econômico nacional era bem mais otimista, a pesquisa comprova a capacidade da empresa familiar se recuperar mais rapidamente da Crise, fato validado por outros estudos como é o caso de estudo encomendado pela Harvard Business Review, que comparou o desempenho de 148 empresas familiares de capital aberto entre 2000 e 2009 com o de 127 empresas não familiares, nos período de 2000 a 2009, cobrindo, portanto, os anos de 2001 e 2008, considerados como de forte recessão (Kashmiri & Mahajan, 2015).

Uma das constatações do estudo foi identificar três diferenciais estratégicos das empresas familiares em tempo de crise, são eles: Mantiveram o mesmo nível de investimento; Não reduziram a quantidade de novos produtos em relação ao outros períodos; e mantiveram a ênfase em ações de responsabilidade social, ao contrário das demais, que se retraíram no período de recessão. Esses diferenciais se devem a perspectiva de futuro e a expectativa dos fundadores em perpetuar o negócio para as futuras gerações, além da preservação do legado e do próprio nome da família, fatores exclusivos das empresas familiares.

Essa dualidade entre o alto impacto sofrido pelos fatores externos, como uma recessão, por exemplo, e os diferenciais estratégicos exclusivos da empresa familiar criam uma relação única entre desafio e oportunidade, na qual é possível enxergar um futuro positivo e nas entrelinhas de cada desafio uma oportunidade disfarçada que pode contribuir para a sustentabilidade do negócio.

A Gestão de Projetos pode ser um drive (transporte) para se aproveitar essas oportunidades e conduzir a empresa familiar a outro patamar de desempenho, construindo as bases necessárias para uma gestão mais profissionalizada. Certamente serão mais desafios, além de todos os já citados anteriormente, mas ter como pano de fundo as pressões sofridas pela empresa familiar atualmente e o risco de perder as conquistas e o legado construído pela família facilitará o apoio da alta direção e o próprio processo de transformação.

Sendo empático com a realidade das empresas familiares, a seguir vamos testar essa hipótese com os seus maiores desafios, segundo os próprios fundadores e executivos, na última pesquisa global sobre empresas familiares, realizada em 2014, pela PWC, em mais de 40 países, inclusive o Brasil. O estudo demonstra certa convergência entre os resultados das empresas Brasileiras e dos demais países, mesmo se analisarmos apenas em relação aos países dos BRICS, o que confirma a forte os efeitos da economia em escala global.

Principais desafios, segundo pesquisa global da PWC

Desafio 1: Atração e retenção de talentos

Aqui estão agrupadas duas grandes preocupações das empresas brasileiras, atração de competências/talentos e retenção de pessoal-chave, respectivamente 55% e 47%, um resultado um pouco menor que a média global. A pesquisa apenas valida uma percepção geral na gestão de pessoas, principalmente nas empresas familiares, onde há uma baixa perspectiva de crescimento e de atrativos para os talentos, em especial das novas gerações.

Nas empresas familiares, principalmente as pequenas e médias, as decisões ainda são muito comprometidas por questões afetivas e emocionais, inclusive as relacionadas com a gestão de pessoas. Isso ocorre, geralmente, em detrimento de um dos processos básicos de uma boa gestão: meritocracia. Embora não faça nenhum sentido para a sustentabilidade do negócio, os fundadores e seus herdeiros ou sucessores replicam na empresa a dinâmica familiar, priorizando a harmonia e um suposto tratamento igual para todos, independente do desempenho.

Nesse cenário, nos deparamos com nossa primeira oportunidade, criar atrativos para retenção e desenvolvimento de talentos e fomentar a cultura de gestão, por meio da criação de uma equipe multisetorial de projetos. Claramente se proporciona a empresa familiar o aumento do engajamento das partes interessadas e a reduzir a resistência às mudanças.

O primeiro passo é identificar no quadro da empresa pessoas com perfil de liderança para conduzir a equipe, isso pode ser feito em parceria com programa de liderança da empresa, caso o tenha. Em seguida deve ser verificado se há algum colaborador com conhecimento mínimo de gerenciamento de projetos, condução de reuniões, e do processo de análise e solução de problemas, não necessariamente essa pessoa será o líder da equipe, podendo atuar como um especialista.

Em seguida vem a formação da equipe propriamente dita que deve ser composta, preferencialmente, por pessoas de diferentes áreas, com competências complementares. Essa diversidade e complementaridade das competências é fundamental para garantir o desenvolvimento da equipe e consequentemente elevar a qualidade do projeto.

A equipe deve atuar desde a fase conceitual do projeto, aumentando assim o engajamento do time, e naturalmente fortalecer o papel de cada membro como agente da mudança a ser promovida pelo projeto. As experiências (positivas e negativas) devem ser documentadas, a fim de compor um banco de lições aprendidas, principalmente na fase de avaliação do projeto, pois esses registros retornam como aprendizado para os próximos projetos, como se fosse um ciclo PDCA, em um movimento constante de evolução.

A medida que esse ciclo se repetir aumentam as competências do time e consequentemente da empresa, favorecendo a melhoria contínua dos processos e a aceitação do modelo. Outra vantagem dessa abordagem é que a cada novo projeto aumenta o interesse de outros talentos da empresa participar da equipe, momento que deve ser avaliada a possibilidade de ampliar a iniciativa com novas equipes, desmembrando da equipe original, pois os membros mais experientes podem atuar como facilitadores para os novos integrantes.

Desafio 2: Necessidade de inovação

A inovação tem se mostrado como uma grande expectativa, senão a maior, do mercado corporativo nos últimos anos, pois é vista como condição para diferenciação no mercado e consequentemente sobrevivência e crescimento da empresa. A constatação é reforçada se avaliarmos que os países que tiveram elevação no seu Produto Interno Bruto (PIB), tiveram simultaneamente significativos aumentos nos investimentos destinadas ao P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), com foco em tecnologia e projetos inovadores (Reuters, 2013).

Poucos empresários ou executivos discordariam da importância da inovação no cenário atual e o motivo é relativamente simples, através da inovação empreendedores e empresas estão conseguindo criar e entregar novos valores aos consumidores e isso está mudando, inclusive, a forma com que as pessoas escolhem os seus produtos. Por muito tempo falávamos apenas de inovação incremental, a qual trazia novidades ao produto em serviço sem grandes alterações no modelo de negócio.

Hoje, o que chama atenção do mercado é a inovação disruptiva, capaz de criar um novo mercado e desestabilizar os concorrentes que antes o dominavam, como ocorreu, por exemplo, com iphone, whatsapp, weezer, entre outros produtos e serviços que mudaram todo o seguimento de atuação. Geralmente é algo que parece genialmente simples, mais barato, ou capaz de atender um público que estava fora do mercado.

No âmbito da empresa familiar, dependendo da dinâmica e dos valores da família empresaria, a inovação pode ser vista como uma ameaça para sua tradição ou uma oportunidade de empreender e garantir a perpetuação do negócio. Pesquisas revelam que a maioria das empresas participantes já aderiu a busca por inovação, como é o caso da pesquisa “As PMEs que mais crescem no Brasil – Edição 2015” que aponta 73% das empresas que mais cresceram no país pretendem “manter constantes inovações nos produtos ou serviços”, como uma prática que contribui para aumentar ainda mais o crescimento até 2020, o que reforça que as empresas já reconhecem a necessidade de inovar.

Se você quer ter uma boa ideia, tenha antes uma porção de ideias

Na pratica, o conceito é aproveitar a equipe de projetos já constituída nesse momento, dar certa autonomia para que esta, diante da demanda do projeto, formule e apresente ideias, ainda na fase de concepção do projeto, já que inovação vem a partir de uma ideia criativa. É como a célebre frase de Thomas Edison “Se você quer ter uma boa ideia, tenha antes uma porção de ideias”.

Fato comprovado pelo fato de que 60% dos executivos das PMEs que mais crescem afirmaram que a prática para fomentar a inovação, adotada pela sua empresa nos últimos cinco anos, mais eficiente para o sucesso do seu negócio foi a “Disseminação de uma cultura aberta a novas perspectivas na solução de problemas”. Esse percentual ganha mais relevância quando consideramos que 75% das empresas participantes da pesquisa são familiares (Deloitte, 2015).

Portanto, é fundamental que a alta direção tenha clareza da importância dessa autonomia para o processo de inovação. Autonomia nesse caso significa além de autorização para priorizar as tarefas ligadas ao projeto como um certo distanciamento desse processo criativo, pois em alguns casos a presença do fundador pode inibir a espontaneidade e criatividade dos participantes.

Desafio 3: Contenção de custos

Com tantos fatores externos e fora do controle da empresa familiar, se voltar para o ambiente interno é praticamente obrigatório e quando isso ocorre em mercados mais competitivos e sensíveis a preço, pensar em redução ou pelo menos contenção de custos é inevitável. Pelo menos 56% das empresas familiares consideravam “contenção de custos” como um dos maiores desafios para os próximos cinco anos (PWC, 2014).

Algumas empresas apontaram como ação mais eficaz para redução de custos um conjunto de inciativas de revisão de processos e atividades, pelo menos para 79% das empresas participantes do Estudo das PMEs que mais crescem no Brasil (Deloitte, 2015). Uma forma segura e mais eficiente de promover essas revisões de processos e atividades é trata-las como projetos, ou seja, com um objetivo claro, escopo, início e fim.

A priorização dos projetos ou ações a serem “tocadas” pela equipe de projetos é fator crítico, já que o tempo empregado por essas pessoas pode ter um custo considerável para empresa. Num momento em que se fala muito de recessão e baixa produtividade, selecionar projetos que promovam ganho de produtividade na empresa além de contribuir para o caixa da empresa no curto prazo, facilita a mensuração do resultado e aumenta a credibilidade da equipe de projetos.

Priorizar corretamente as ações a serem executadas e manter o foco no que realmente é importante e urgente é um fator de sucesso no projeto. Por isso, uma tarefa importante da equipe é aplicar mapear as demandas apresentadas pela direção ou identificadas de outra forma e definir critérios para hierarquizar essas demandas, isso é importantíssimo para evitar erros comuns como sobrecarga de ações ou projetos que não são urgentes furando a fila.

Esse mapeamento deve ser adequado as necessidades da empresa, dando ênfase as informações mais relevantes para a tomada de decisão, como por exemplo, custo, tempo de implantação, payback, entre outros. Outra vantagem de ter essas demandas mapeadas é facilitar o planejamento e a programação financeira para ações futuras.

Desafio 4: Necessidade de profissionalização

Como foi já amplamente citado anteriormente a necessidade de profissionalização vem se tornando a cada ano uma das maiores preocupações dos fundadores e executivos de empresas familiares. A série histórica da pesquisa global sobre empresas familiares comprova a escalada do percentual que hoje alcança 46% das empresas familiares, percentual maior que a média mundial e dos BRICS (Reuters, 2013).

Há praticamente um consenso de que a profissionalização da empresa é uma intervenção extremamente complexa e de logo prazo e que o ideal seria preparar e profissionalizar a família e depois a empresa. Independente do estágio de profissionalização, a Gestão de Projetos pode contribuir para essa profissionalização funcionando como uma base sólida para uma intervenção mais estrutural.

A medida que e equipe de projetos avança num processo de melhoria contínua, as práticas de gestão vão sendo naturalizadas na organização e atraindo novos adeptos. Cria se um ciclo virtuoso de aprendizado e evolução constantes que vão permeando os novos valores por toda a empresa, podendo inclusive, integrar as ações da equipe de projetos a outros processos, mesmo que informais da empresa, como promoções ou outro tipo de benefício, fomentando uma cultura de meritocracia.

CONCLUSÕES

Nos últimos anos temos visto o desenvolvimento exponencial da tecnologia impulsionar a inovação em tudo, inclusive nos modelos de negócio, tornando as mudanças cada vez mais aceleradas. Isso não seria tão preocupante se nós (sociedade, governo e empresas) estivéssemos preparados para isso.

No Brasil, além das dificuldades em se adaptar a uma era de mudanças, as empresas se deparam com uma forte recessão que afeta praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário de incertezas fica ainda mais complicado promover ações de melhoria da gestão e investimentos em educação, pilares da profissionalização e desenvolvimento de qualquer negócio.

As empresas familiares, sobretudo as de menor porte enfrentam desafios adicionais aos que qualquer empresa passa nesse período de turbulência, contudo são essas mesmas empresas que possuem vantagens exclusivas, entre elas a rápida tomada de decisão e a facilidade em se adaptar a novos cenários.

Embora as empresas familiares sintam mais os impactos dos desafios globais, com a Gestão de Projetos, boas oportunidades podem ser aproveitadas. Enxergar os empreendimentos como projetos é reduzir riscos e ser mais assertivo nas decisões e sem dúvida facilitar o processo de adaptação às mudanças, tornando a empresa familiar mais competitiva e duradoura.

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