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Estudos do Banco Mundial indicam que 30% das empresas familiares passam da 2ª geração e apenas 15% sobrevivem à 3ª geração. Por que esse alto índice de mortalidade? Fundadores e suas gerações não olham para o passado como exemplo do que pode ocorrer com suas empresas?

Diferentes fatores observados nas empresas familiares que engordam essa fatídica estatística mostram as razões dessa mortalidade:

  • Disputas pelo poder;
  • Centralização excessiva de poder;
  • Decisões por emoção e não pela razão;
  • Sobreposição de papeis — pais e chefes;
  • Divergências culturais, ideológicas e empresariais mal administradas entre sócios;
  • Estrutura societária confusa;
  • Falta de comunicação e de transparência entre os sócios e seus familiares;
  • Insistência dos familiares em conduzir os negócios quando não têm talento para tal;
  • Nepotismo e imposição da sucessão a descendentes, sem observar suas vocações;
  • Falta de critérios para profissionalização, ingresso e evolução de familiares nos negócios;
  • Processo sucessório efetuado sem critérios;
  • Subjetividade na escolha e promoção de executivos;
  • Despreparo das gerações futuras;
  • Interesse focado no próprio umbigo em detrimento do que é importante para a empresa;

Divergências ideológicas, culturais e empresariais, sede de poder, despreparo e falta de humildade para reconhecer limitações pessoais têm sido o principal gerador de insucesso. Isso não ocorre, evidentemente, somente no Brasil. Em diferentes países há expressões, ou ditados, que apresentam convergência com a situação levantada pelo Banco Mundial:

  • Brasil: Pai rico, filho nobre, neto pobre;
  • Estados Unidos: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations (De manga de camisa para manga de camisa em três gerações);
  • Itália: Dalle stalle alle stele alle stalle (Dos estábulos para as estrelas para os estábulos);
  • México: Padre bodeguero, hijo millionario, nieto pordiosero (Pai dono de armazém, filho milionário, neto mendigo);
  • China: From peasant shoes to peasant shoes in three generations (De sapatos camponeses a sapatos camponeses em três gerações).

Principais fatores de sucesso para a longevidade de empresas familiares

Empresas familiares passam por ciclos de vida nos quais a influência dos fatores de sucesso ou de insucesso influenciam na sua evolução, como refletido no quadro.

Fator fundamental para a longevidade é a separação entre família – empresa – patrimônio. Família e empresa são sistemas sociais que podem gerar conflitos em nível de objetivos e interesses pessoais. Patrimônio é constituído por bens particulares ou empresariais (cotas, ações…) que devem ser resguardados e administrados separadamente.    

Uma vez entendidas as fronteiras e relacionamentos entre esses três elementos, os principais fatores de sucesso para a perpetuidade de empresas familiares são:

  • Consciência de que ser sócio não é ser dono;
  • Existência de liderança(s) proativa(s) na família;
  • Valores familiares e societários respeitados;
  • Coesão, fluência de diálogo e confiança entre os sócios/membros da família;
  • Estratégia bem fundamentada e compartilhada;
  • Desvinculação de emoções e afetividades pessoais em tomadas de decisões;
  • Definição clara e consensuada das responsabilidades e alçadas;
  • Abdicação de interesses pessoais em favor do coletivo; paixão pelo negócio;
  • Humildade em reconhecer limitações pessoais ou coletivas;
  • Profissionalização para suprir lacunas em qualquer posição; critérios para escolha;
  • Planejamento sucessório fundamentado em competências e meritocracia;
  • Ordenação do ingresso e desenvolvimento de familiares na organização;
  • Exemplo aos funcionários: disciplina, trabalho, dedicação;
  • Acertos societários ou cisão quando necessário.

A maturidade das relações familiares, compatibilizando os interesses de curto e longo prazos com os da empresa, é a base para uma harmonia entre os interesses individuais e os do negócio.

Nas relações de sócios e descendentes, há um fator “não escrito” que tem forte influência no desempenho dos negócios e no equilíbrio familiar: a governança familiar! São seus valores, cultura, influências… E ela pode ser mais impactante do que a governança corporativa, ou melhor, direciona o modelo de governança corporativa que se queira adotar.

Estruturação societária e governança na empresa familiar

Numa fase da vida da empresa, os fundadores começam a ter descendentes. Com a cessão de suas quotas para herdeiros ou no caso de falecimento, proliferam-se os sócios. Para neutralizar os fatores de insucesso e viabilizar os fatores de sucesso, a constituição societária, o modelo de governança e de gestão, o processo sucessório, devem ser estabelecidos de forma estruturada, transparente e consensada entre os membros das famílias. Nessa estruturação entram os componentes abaixo.

  • Holdings familiares;
  • Sociedade operacional — o negócio;
  • Estatuto/contrato social;
  • Acordo de sócios;
  • Assembleia geral (de sócios);
  • Conselho de família;
  • Conselho Consultivo ou de Administração;
  • Regras para o ingresso e desenvolvimento de familiares nos negócios.

Destaco aqui a definição de políticas para o ingresso e desenvolvimento de familiares nos negócios. Em várias organizações familiares de sucesso, há aquelas nas quais sócios e familiares participam da condução dos negócios em posições executivas e outras nas quais eles não participam da gestão, mantendo-se vigilantes ao nível da Assembleia e/ou do Conselho. Naquelas de maior sucesso onde descendentes participam da gestão, existe uma definição clara de critérios para participação de membros da família nos negócios. Os controladores daquelas de sucesso entendem que o mérito ou demérito da gestão de uma organização não reside no fato de ela ser familiar ou ter seu controle pulverizado, e sim na forma pela qual ela é governada, e nos critérios de seleção de profissionais, da família ou externos.

Caso seja estabelecido que membros da família que desejarem trabalhar na empresa poderão ter essa oportunidade, devem ser estabelecidas políticas para seu ingresso e desenvolvimento. O objetivo é instituir um processo disciplinar para o ingresso e evolução, dentro da empresa, para esses membros da família. Membros da família devem submeter-se a todas as políticas e normas aplicáveis aos demais funcionários da organização. Se um membro da família atua nos negócios, é fundamental que seja um profissional com as competências adequadas e com domínio da área pela qual é o responsável.

Profissionalização e sucessão

Empresas de sucesso possuem uma estrutura de gestão profissionalizada. “Profissionalização” é a alocação de indivíduos com a competência adequada para ocupar posições de liderança ou técnicas, sejam eles membros da família ou não, e adoção de um modelo de governo alinhado com as melhores práticas de gestão.

Proprietários e seus familiares podem, sem dúvida, exercer funções na empresa, desde que tenham a capacitação e o “modelo mental” adequados para ocupar essas posições. Esse “modelo mental” representa seu entendimento e comprometimento em atuar como profissional, sem misturar sua origem societária/familiar, com suas responsabilidades no negócio. As empresas familiares que se consolidam ao longo dos anos possuem um modelo de profissionalização e um processo de sucessão planejados, desenvolvidos de consenso entre os sócios e cuidadosamente implementados.

Em empresas de origem familiar ocorrem fatores que impactam nos processos de transição cultural, profissionalização e sucessão. Ter consciência desses fatores e saber administrá-los é condicionante para o sucesso do processo de mudança. Se existirem, pretender que não existam ou ignorá-los prejudicará o empenho realizado.

Perfil e a postura do sucessor

Em qualquer situação de sucessão, é muito importante que o sucessor, seja ele da família ou externo, esteja muito consciente dos aspectos que envolvem a saída do dono que se sentou na cadeira de CEO durante anos, saiba conviver com eles e administrá-los.

Um novo CEO tem de possuir as competências técnico-profissionais para liderar os negócios, e profundas habilidades para prover harmonia ao processo de transição. Se ele for da família terá de ter as competências e a vivência necessárias para ser indicado como sucessor. Se for externo tem de entender muito bem a cultura da empresa. E, qualquer que seja sua origem, ele terá de desenvolver um relacionamento profissional e pessoal com o ex-CEO e ter a habilidade de atuar como um educador para cima e para baixo na organização.

O profissional que aceitar esse desafio tem de entender que não conseguirá preencher a lacuna do carisma do ex-CEO e terá de ganhar a confiança de sócios, familiares e colaboradores com sua empatia, competências profissionais e pessoais, e habilidades de relacionamento. Além disso, é importante que o novo CEO aprenda sobre o legado que seu antecessor deixa. Há coisas muito sutis que devem ser conservadas e há outras que, apesar de parecerem importantes, devem ser mudadas, com muito cuidado e habilidade.

Ele tem de estar consciente de que terá de conviver com jogos de poder, até que o novo modelo se estabilize; será assediado para compor os interesses de um grupo de sócios; terá pressões para designar membros de sua equipe; seus subordinados vão aguardar cautelosamente até se convencerem de que o novo CEO é um verdadeiro líder que veio para ficar e possivelmente terá de enfrentar entraves no processo decisório. Tem também de saber se comunicar com a geração anterior. Pessoas mais sênior tendem a desenvolver modelos mentais difíceis de mudar. É necessário entender quais são esses modelos e saber se comunicar, pois muito facilmente essas pessoas, o antecessor em particular, interpretam certas expressões “ao pé da letra” e se apegam à forma como entenderam. É possível mudar esse entendimento, com muita dedicação e paciência.

Cuidados a observar

Donos e descendentes devem atentar para aspectos de foro íntimo que influem negativamente na sucessão e na perpetuidade da empresa familiar.

Resumindo o que foi exposto neste artigo, um conjunto de cuidados deve ser observado para assegurar o sucesso da gestão e da sucessão da empresa familiar:

Qualquer processo de governança e sucessão na empresa familiar tem de estar também fundamentado em boas práticas de gestão, fundamentais para atingir o sucesso desejado.

Sim, a história se repete. Na grande maioria de empresas de natureza familiar, fundadores e seus descendentes não olham para o passado e não debatem os fatores que podem também causar o sucesso ou o insucesso de suas organizações. Esses fatores deveriam estar sempre presentes nos debates estratégicos de qualquer empresa familiar; ações voltadas a fortalecer os aspectos de sucesso e superar os de insucesso deveriam estar sempre presentes nos debates e nos planos de ação da organização.

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