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Governança familiar e corporativa é tema recorrente nos diversos meios de informação e educação corporativa no Brasil. Desde o fim do Século XX, especialmente com a criação do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa –, a questão tem sido cada vez mais debatida e analisada.

Os princípios gerais, inicialmente desenvolvidos no hemisfério norte, são claros: transparência, equidade, desejo genuíno de prestar contas e responsabilidade corporativa. O Código de Melhores Práticas de Governança do IBGC – hoje em sua quinta edição — orienta os interessados sobre como iniciar, desenvolver ou manter um programa de governança.

Nossa experiência, quase toda voltada para desenvolvimento e implantação de programas de governança em empresas familiares brasileiras, mostra que o Brasil tem algumas circunstâncias próprias, que precisam ser levadas em conta para que governança familiar ou corporativa sejam atividades que realmente adicionem valor para os acionistas e para as organizações.

Existem hoje quatro características diferenciadoras do contexto brasileiro. Algumas são comuns a outros ambientes empresariais, mas o conjunto que quero destacar é único para o Brasil. São elas:

1. Tributação de heranças

2. Visão de gentil-homem

3. Custo de capital

4. Inverno não rigoroso

O primeiro ponto ilustra uma grande diferença entre as culturas do hemisfério norte e a nossa. Nesses países desenvolvidos, o imposto de transmissão por herança é muito alto. Em alguns países pode chegar a 80% do valor dos bens. Nos Estados Unidos é perto de 50%. Na nossa prática, recomendamos a famílias que têm membros com duas nacionalidades analisar a situação antes de iniciar processos de doação em vida ou de preparação de testamentos. Se um cidadão tem nacionalidade brasileira e americana, será obrigado a pagar em tributos perto de 50% do que herdar de bens que estão fora dos EUA. Essa é uma das razões pelas quais famílias empresárias estrangeiras educam seus filhos para que tenham uma vida profissional autônoma, já que grande parte de uma eventual herança poderá ser entregue ao Estado.

Também por causa dessa situação, são criados trusts e outras estruturas jurídicas para proteger o patrimônio. De um jeito ou de outro, o resultado é que os jovens são levados a desenvolver suas habilidades desde cedo, a ganhar seu dinheiro, enquanto os nossos concidadãos crescem sabendo que vão herdar uma riqueza que não ajudaram a criar e desenvolver. Temos encontrado situações em que adultos, até com mais de 40 anos, não procuram atividades profissionais porque sabem que, mais cedo ou mais tarde, irão receber bens da herança das gerações que os precedem. Pessoas nessa situação dificilmente valorizam o patrimônio que têm e, muitas vezes, seguem o caminho de Jorginho Guinle, playboy internacional e assumido dilapidador do seu patrimônio pessoal.

O segundo ponto, associado ao primeiro, deriva de nossa herança ibérica. Como nos explica o historiador Sergio Buarque de Holanda, para as culturas ibéricas, trabalhar, usar as mãos, não é nobre. Nobre é fazer com que os outros trabalhem para a gente. Com exceções, essa visão de mundo e de sociedade permeou o Brasil e a sociedade empresarial brasileira durante muito tempo. Basta analisar a estrutura dos currículos escolares até a década de 1960 para verificar que a escola brasileira visava a formação de gentis-homens, os homens de punhos de renda, na linguagem da época. Parte dessa visão foi quebrada com a chegada dos imigrantes europeus e asiáticos, que cresceram economicamente usando as mãos na lavoura, na indústria e no balcão. O pouco que temos de tecnologia realmente nacional passa pelos Filizola, Gerdau, Sonksen, Jubran, Nishimura, Biagi, Ometto, Lemann e similares – todos representantes de imigrantes de diferentes países que pautaram suas vidas pelo empreendedorismo e pelo trabalho duro. Mas, com mais de cem anos de formação escolar para não usar as mãos, a visão dos senhores de engenho ou barões do café ainda perdura em muitas famílias, algumas de ascendência ibérica, outras aculturadas pelos jeitos brasileiros de que os outros devem trabalhar para nós. Na nossa visão, esse é um dos mais importantes quesitos na nossa incapacidade de gerar tecnologia (que se faz com as mãos). Um alento poderá ser a nova legislação sobre currículos do segundo grau, recentemente aprovada. Qualquer modificação mais substancial pode levar mais de vinte anos, mas a legislação já colocou em curso uma mudança estrutural.

Nosso terceiro ponto, o custo de capital no Brasil sempre foi muito alto. Conversas com empresários mais idosos trazem sempre o tema de que parte do sucesso empresarial está em não depender de bancos para a sobrevivência do negócio. A consequência é que as empresas brasileiras, em contraposição a muitas empresas estrangeiras, trabalham pouco alavancadas em capital de terceiros. Empréstimos são só tolerados para financiar bens de produção. Capital de giro e outros itens do ativo permanente devem ser bancados pelos acionistas ou pela empresa (no caso de acionistas que não distribuem resultados). Somente depois de a empresa ter assumido um porte razoável, com bom desempenho econômico-financeiro, empreendedores se dão ao luxo de produzir sinais exteriores de riqueza. Como a grande maioria das empresas familiares nacionais são de pequeno ou médio porte, são poucos que atingem esse patamar de riqueza. Em muitos casos observados, essa tendência levou a um círculo vicioso muito ruim. O empresário não cria o que chamamos de riqueza secundária (destinada a financiar a velhice e a sucessão), reinveste quase tudo no negócio e, ao chegar ao fim de sua vida útil, está preso ao negócio porque seu sustento ainda depende dos resultados obtidos a cada período. Pior: por depender do negócio para o sustento seu e de seu cônjuge e dependentes, tem receio de que terceiros não sejam capazes de garantir os recursos de que precisa, agora e para o futuro próximo. O conjunto de leis recentemente aprovadas pelo governo federal é outro alento. Há a tendência de que o custo de capital venha a cair, tanto pelo limite de gastos públicos, quanto pelas reformas trabalhista e da Previdência (demos alguns passos adiante nestes últimos dois quesitos). De qualquer jeito, ainda vamos ter de esperar certo tempo até que os nossos empresários sintam confiança nos novos rumos e mudem seu comportamento.

Finalmente, há o clima como impulsionador de certo tipo de comportamento. Quem, como eu, morou por mais de dois anos no hemisfério norte foi levado a perceber como planejamento é importante. Um dia você acorda, olha pela janela e está tudo branco: 30 cm de neve no chão, e mais caindo. Não vai dar para ir à padaria, comprar pão e leite. Isso aconteceu comigo. Nesse momento, forçosamente, você começa a dar valor à atividade de planejar a vida, porque, se você não se planejar para passar o próximo inverno, não sobreviverá. Esse contexto geográfico induz todo habitante do hemisfério norte a reconhecer que é preciso pensar no próximo verão e no próximo inverno. No hemisfério sul, com verões intensos e invernos amenos, ninguém cresce com essa visão. Talvez os habitantes do sul do Brasil, descendentes de italianos ou alemães, saibam que têm de se preparar para a estação do frio. No resto do Brasil, planejar para a estação futura não faz sentido: sempre haverá comida, não vai ser preciso agasalho, na maior parte do país, quando muito proteção contra chuvas intensas. Talvez seja por isso que construímos habitações em qualquer lugar, não planejamos para o futuro. Com certeza essa conjuntura afetou e afeta a vida empresarial e societária. Ainda encontramos, entre nossos clientes, aqueles que acham que pensar no futuro é perda de tempo, porque sempre podemos nos ajustar às mudanças que vierem. Para o dono de um botequim, pode ser que isso seja viável. Para o controlador de um conjunto de empresas com centenas ou milhares de colaboradores, diversas fábricas ou lojas e muitos clientes, fica mais arriscado. Quem já pilotou uma lancha sabe que não dá para fazer curva abrupta de 90o ou parar rapidamente. A lancha tombará ou ignorará a freada.

Juntando as quatro características mencionadas ao início deste texto, o quadro para desenvolver governança fica mais complicado. É preciso um ajuste de cultura para se falar em planejar para o futuro, em tentar antecipar tendências, em analisar riscos e possíveis retornos. Mais ainda, é preciso desenvolver nos herdeiros, nas futuras gerações, o sentido de necessidade de trabalhar. Ou o herdeiro será sempre um gentil-homem, pronto para usufruir o resultado do trabalho das gerações anteriores?

Por essas razões, a implantação de governança familiar e corporativa nas empresas familiares nacionais exige, além dos processos clássicos de governança, atividades que reconheçam essas características únicas de nossa cultura.

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