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Ao longo do seu ciclo de vida, as organizações passam por inúmeros desafios para se manterem competitivas e, em última análise, vivas.

Nas empresas familiares, essa dinâmica ganha uma variável extra, uma vez que o seu ciclo de vida, caminha lado a lado com o ciclo de vida dos membros da família empresária, que vivem, portanto, envolvidos em um processo sucessório contínuo e inevitável.

No âmbito da gestão do negócio, o processo sucessório pode se dar tanto pela transferência de comando para executivos não familiares, quanto pela transferência de comando entre gerações. Independentemente do caminho escolhido, a passagem do bastão é um desafio que merece atenção especial.

Nesse contexto, a inclusão da preparação da entrada de herdeiros e outros sucessores na pauta de acordos de sócios e de famílias tem sido cada vez mais frequente. Nossa experiência mostra que o processo é disparado, ora pelo desejo dos fundadores de preparar adequadamente seus sucessores, ora pelo desejo dos próprios sucessores, uma vez que darão continuidade ao legado das gerações anteriores.

Mas, se existe o desejo, por que, então, tantos processos travam?

Na perspectiva do sucessor, o que vemos às vezes, é que o desejo não é exatamente de dar continuidade ao legado, mas, sim, de honrar todo esforço empreendido pelo pai, mãe, avô ou mesmo aquele empresário (não familiar) com o qual ele se identifica. Em contextos familiares, o desejo de honrar é somado ao medo de desagradar àqueles que dedicaram a vida ao negócio, tornando-se uma espécie de dívida de gratidão. Em alguns casos, essa dinâmica produz “sucessores pela metade”, parcialmente entregues à missão de elevar o desempenho da empresa e, portanto, com menores chances de gerar valor suficiente para a sua competitividade e longevidade. Em outros casos, vemos sucessores massacrados pela necessidade de corresponderem a todas as expectativas e normalmente frustrados pelo sentimento de que “nunca serei como ele”.

Por outro lado, encontramos também aqueles sucessores que, de fato, querem se dedicar ao negócio, porque se identificam com ele e passaram, em algum momento da vida, a compartilhar o sonho de ver a empresa atravessando gerações. Nesses casos, seria de se esperar que a soma de “escolha + dedicação + preparação” tivesse como único resultado possível o alcance de resultados que coroassem o processo sucessório como bem-sucedido.

No entanto, é comum encontrarmos sucessores à sombra dos fundadores que, na maioria dos casos, não aprenderam a delegar e dividir responsabilidades, pelo simples fato de terem iniciado o negócio sozinhos (ou com mais um ou dois sócios). O resultado aqui é a tomada de decisões centralizada, que acaba por desestimular grandes investidas de quem está buscando conquistar o seu espaço, podendo ser o ponto de partida para a mal falada “zona de conforto”.

Na perspectiva do sucedido, o desafio começa pela própria aceitação do fenômeno sucessório. Como mencionado acima, esses empresários, em geral, não aprenderam a dividir com outras pessoas as decisões sobre crescimento, aplicação de recursos, estratégia, ou mesmo sobre a cor da parede da recepção. Eles foram acostumados a reunir em si mesmos todas – ou quase todas – as competências necessárias ao desenvolvimento do negócio.

Como aceitar, então, que um filho trabalhe menos do que 18 horas por dia e até tire férias com a família sem que a engrenagem pare?

Essa é uma questão típica das dificuldades trazidas pelo choque de gerações. Os fundadores criaram a empresa num outro contexto, menos complexo que o atual e em que era possível, ainda que às custas de um grande desequilíbrio entre vida profissional e pessoal, centralizar todas as questões. Em geral, são pessoas que “saíram do zero”, como orgulham-se em dizer, e construíram tudo. Seu lema é “viver para trabalhar” e é compreensível que tenham dificuldade de aceitar que seus sucessores “trabalhem para viver”.

Outra questão com que sempre nos deparamos é a dificuldade dos sucedidos de aceitarem o jeito do outro, e que normalmente aparece disfarçada de “compartilhamento de experiências”. Compartilhar experiências e aprendizados é fundamental para a preservação dos valores da empresa e pode, sim, encurtar caminhos, mas o contexto de mudanças constantes e cada vez mais rápidas não dá muitas opções senão se reinventar.

Parece simples e até óbvio num mundo que, de tão mutável, precisou até de um apelido que o representasse: VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). Mas, na verdade, esse processo de mudança pessoal costuma ser lento e doloroso, exigindo quebras de paradigma e o abandono de certezas por parte de quem já “deu muito murro em ponta de faca” para chegar onde chegou.

Como então, equalizar todas essas questões e completar, enfim, a sucessão?

Em primeiro lugar, é preciso respeitar, genuinamente, a escolha de cada um. Executivos pela metade produzem resultados pela metade, que dificilmente sustentarão uma empresa por inteiro. Assim, aqueles – sucedidos ou sucessores – que queiram desacelerar ou sair de cena, devem mergulhar num processo de planejamento pessoal que inclua outras opções de carreira ou a dedicação àquele sonho antigo, guardado na gaveta (e no coração) por anos a fio.

Superada essa etapa, nossa experiência com as famílias empresárias nos mostra que um dos pontos críticos para o sucesso do processo sucessório é a substituição definitiva do “choque” pelo “encontro” de gerações. Entender o que cada geração tem de melhor e estabelecer, de fato, um processo amplo de comunicação entre elas, pode ajudar a minimizar resistências conscientes ou inconscientes.

Outro ponto crucial é encarar o processo de desenvolvimento como sendo de mão dupla. Se, de um lado, sucessores precisam se capacitar, entender do negócio, do mercado e desenvolver competências estratégicas e de liderança, de outro lado, sucedidos devem se preparar para delegar, dar feedback e flexibilizar para aceitar o jeito do outro.

Em todos os casos, é fundamental definir um plano estruturado para que as ações não se percam e os investimentos – de tempo e dinheiro – produzam o retorno esperado. Além disso, é necessário estabelecer os “combinados” para essa transição, de forma que os dois lados tenham seus espaços respeitados.

A implantação da Governança Corporativa surge, então, como um caminho interessante nesse processo. Sua estrutura, sustentada por comitês e Conselhos – Consultivo, de Família e de Administração – oferece novas possibilidades a sucedidos e sucessores, que podem ocupar posições nesses órgãos e acompanhar o desenvolvimento do negócio, a partir de uma outra perspectiva. Além disso, ferramentas de gestão como mapas de papéis e responsabilidades, mapeamento de competências e a consequente definição de trilhas de desenvolvimento – técnico e comportamental – também se apresentam como alternativas para acelerar esse processo e conectar os interesses individuais com os organizacionais.

Vislumbrar novas possibilidades – dentro ou fora do negócio, na operação ou na estrutura de Governança – é, comprovadamente, a força propulsora para vencer o medo da mudança e outros sentimentos que possam comprometer, talvez de forma definitiva, o sucesso da passagem do negócio de geração para geração.

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