Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on whatsapp
Share on email

Quando se pensa na longevidade das empresas familiares, há um relativo consenso de que a sucessão do líder é um fator determinante para a continuidade dos negócios através das gerações. Nesse sentido, são pontos relevantes no processo de sucessão a formação apropriada dos herdeiros, a seleção adequada dos sucessores e a resolução da resistência do familiar que está no comando em passar o bastão adiante. Do ponto de vista técnico, esse processo evoluiu consideravelmente, com cursos especializados que garantem a formação dos herdeiros conforme as melhores práticas do mundo empresarial moderno. As empresas familiares, no entanto, enfrentam outros contextos e realidades emergentes que podem afetar tanto a convivência do líder com seus potenciais sucessores quanto a sucessão em si — logo, a sobrevivência do negócio.

Em primeiro lugar, observa-se que as questões usualmente consideradas na sucessão partem do princípio de que ela se dá dentro de uma estrutura clássica de família, tal como era legalmente concebida até o fim o século XX. Na prática, porém, essas estruturas estão em franca transformação. No lugar da configuração familiar tradicional, formada por casal heterossexual legalmente casado e com filhos e netos que se sucedem, depara-se hoje com múltiplas outras arquiteturas. Simultaneamente a essas novas estruturas de famílias ocorrem outros fenômenos demográficos relevantes: o envelhecimento da população, o aumento da expectativa de vida, a diminuição crescente da fertilidade e a opção das mulheres pelo adiamento da maternidade para depois da consolidação da carreira (de acordo com dados divulgados pelo IBGE em 2018)1.

Todas essas mudanças estão de alguma forma interligadas, seja por terem causas comuns ou por serem consequências umas das outras e cada uma delas afeta, em maior ou menor intensidade, as perspectivas de perpetuação de uma empresa familiar.

Os novos desenhos

Se a partir da década de 1970 a sociedade passou a conviver com a legalização do divórcio e o surgimento de famílias constituídas por parceiros previamente divorciados, com ex-cônjuges, enteados e filhos meios-irmãos, hoje são legalmente acolhidos casais homoafetivos, relacionamentos estáveis não oficializados e registros de filhos em que podem figurar até dois pais e até duas mães. Além disso já se dá como certo que novas configurações familiares serão legalizadas, diante da diversidade de possibilidades que começam a surgir. Apesar de essa nova realidade parecer arrojada e surpreendente, suas sementes foram lançadas na revolução dos costumes ocorrida nas décadas de 1960 e 1970, a qual rompeu convenções e impulsionou uma importante evolução moral que continua a suscitar mudanças de paradigmas ao propor novas formas de se interpretar valores considerados fundamentais, especialmente a família. Como consequência — e sem entrar no mérito dos reflexos legais, que devem ser tratados por especialistas —, não há dúvidas de que cada novidade no espectro de relacionamentos pode gerar impactos emocionais no âmbito da família empresária. E, como sabemos, conflitos na família podem ter consequências graves sobre os negócios.

Consequências da longevidade

O aumento da expectativa de vida, acompanhado das melhores condições de saúde conquistadas pelo ser humano, mudou o conceito de envelhecimento e vem permitindo às pessoas manter o rendimento físico e intelectual até uma idade mais avançada. Para as empresas familiares, contudo, essa evolução tem agravado a resistência dos líderes em transferir o poder para a geração seguinte. Se por um lado a manutenção do vigor na terceira idade permite que quem conduz a empresa se sinta apto a permanecer no comando por mais tempo, esse mesmo fenômeno também atinge as novas gerações, que vêm estendendo consideravelmente a chamada adolescência. Viver mais longamente com saúde tem feito não só os jovens atingirem o amadurecimento mais tarde como também permanecerem dependentes de seus pais por mais tempo. Nesse quadro, fica fácil para quem está no comando sentir-se plenamente justificado ao procrastinar o processo de sucessão. A capacidade física e mental mais longeva, entretanto, não é o único fator a ser levado em consideração para se decidir quando é o momento de passar o comando da empresa ao sucessor. Nesta era da disrupção, é imensa a quantidade de paradigmas quebrados — tecnológicos e sociais —, tradições superadas e novos valores emergentes. Isso tudo ocorre, ainda, a uma velocidade nunca vista. Nesse contexto, é natural que o herdeiro mais jovem, sincronizado com seu tempo, questione a capacidade do líder de acompanhar o ritmo da evolução tecnológica e de costumes e se sinta frustrado com o adiamento constante do processo de sucessão.

Distância entre as gerações

Há, finalmente, as questões ligadas à taxa de fertilidade, pouco lembradas nos debates sobre sucessão, mas que podem afetar significativamente a continuidade da empresa familiar. Na verdade, esse é um tema em que duas questões convergem para um cenário único, com enorme potencial de impacto na família empresária. Em primeiro lugar, com o decrescente número de filhos por casal, o maior obstáculo não será mais a dificuldade em selecionar o herdeiro mais adequado para a sucessão, mas sim o fato de haver um único herdeiro — ou simplesmente herdeiro nenhum. A segunda questão é que, adiando cada vez mais a concepção do primeiro filho, os casais tendem a ter diferença crescente de idade em relação a seus herdeiros ou, mais provavelmente, herdeiro único, já que o aumento da idade também prejudica a fertilidade da mulher. Deixando de lado a hipótese de nenhum herdeiro, o que se tem como cenário previsível é um herdeiro único com diferença de idade para seus pais suficientemente grande para agravar ainda mais o chamado conflito de gerações. Esse ponto remete ao tópico anterior: com a velocidade atual das mudanças, esse filho possivelmente terá uma visão de mundo muito diferente da dos pais. Como consequência, serão maiores as chances de esse herdeiro não querer liderar o negócio familiar, seja por não concordar com a forma como ele é conduzido ou com seu objetivo, seja por não compartilhar de alguns dos valores que compõem a identidade da geração anterior. É fácil constatar esse cenário quando já verificamos que, para a geração dos millennials, o sentimento de estar realizando algo que tenha um propósito maior pode ser fundamental para que consigam enxergar, nas empresas em que vão atuar, um reflexo da sua visão de mundo. Movidos por valores como impacto social, inclusão, autorrealização e qualidade de vida, estes jovens questionam desde a igualdade de gênero até o lucro como objetivo principal, passando pelas estruturas hierárquicas e outras tantas políticas que ainda norteiam as empresas familiares.

Pacificação de conflitos

A probabilidade de a família conseguir conviver de forma pacífica e construtiva com as diferenças decorrentes das questões expostas neste artigo depende, de um lado, da sua capacidade de absorver cenários que desafiem suas tradições e, de outro, de reconhecer o valor contextualizado daquilo que foi construído pela geração anterior e compreender como é difícil acompanhar o ritmo das mudanças. As condições para que essas flexibilizações ocorram não são difíceis de serem estabelecidas. Como em qualquer processo de pacificação, é necessária uma aproximação consistente do líder e seu(s) herdeiro(s) em condições tais que todos se sintam seguros. Essa segurança se traduz em cinco necessidades: um local de aproximação neutro, a livre expressão dos pontos de vista, o acolhimento do conteúdo sem julgamento prévio, o equilíbrio do espaço que cada parte terá para se expressar e a disposição de negociar para se chegar a um resultado que pacifique ambos os lados. Destaque-se que a responsabilidade sobre o movimento de aproximação depende em igual medida das duas partes: aos mais jovens e mais capazes de adaptação cabe provocar a aproximação e ter flexibilidade de acolher o mais antigo e tradicional; ao líder, normalmente mais velho, detentor do poder e menos flexível, cabe abrir-se para o novo e desafiador e prover, do ponto de vista material, as condições anteriormente descritas. Pode ser ainda uma boa estratégia contar com o apoio de um facilitador que tenha bom trânsito entre os membros da família, para dar suporte tanto à aproximação quanto ao processo de entendimento entre as partes. É importante considerar que, mesmo que as condições ideais sejam atingidas, o sucesso desse processo dependerá primordialmente do empenho dos envolvidos e de sua disposição de acolher, ter empatia e conceder. Finalmente, lembramos que todo esse processo encontra suporte apropriado nas estruturas da governança familiar, que se não foi anteriormente instalada, tem aqui mais um cenário que demonstra o quanto pode ser indispensável para a perpetuidade de uma empresa familiar.

1. https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/ agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/19061-retratos-as-novas-caras-das-familias

Cris é Executive Coach pela Columbia University e mediadora pelo Instituto Mediativa, especializada em conflitos, especialmente no ambiente das famílias empresárias.

Publicado emArtigos
Fechar