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Em continuidade ao artigo anteriormente divulgado, sobre as principais forças que interferem no desempenho das empresas familiares, serão abordados aqui alguns desdobramentos da vida das famílias empreendedoras, que retratam o início, o desenvolvimento e a passagem do bastão das atividades empresariais de pais para filhos. Além disso, será demonstrado que diversas situações cotidianas das famílias, tais como casamento, estabelecimento de um lar, nascimento, criação e educação dos filhos, casais de meia-idade e o envelhecimento de seus membros, influenciam diretamente no desempenho de suas empresas. Por isso, a “família” é considerada uma das 3 (três) forças que interferem diretamente sobre esses negócios, que são: propriedade, família e gestão.

Ao analisar o eixo de desenvolvimento da família, foram identificados pelos profissionais de Harvard[1] quatro estágios sequenciais regidos pelo envelhecimento biológico dos membros das famílias empresárias:

Pode acontecer que em determinada família um estágio seja relativamente mais longo ou mais curto que o outro, mas como ninguém pode deter o tempo ou ficar mais jovem, a progressão das famílias segue geralmente nessa direção.

No primeiro estágio da “jovem família empresária” o aspecto pessoal é marcado pelo casamento e pelos primeiros anos de vida dos filhos. Nessa fase, fará parte dos planos do casal iniciar uma atividade empresarial, de forma que tempo, energia e dinheiro poderão ser escassos, o que exigirá muito esforço de ambos para que o negócio se desenvolva. Dessa forma, embora o cenário esteja mudando, antigamente era comum o casal dividir as tarefas, cabendo ao marido desbravar e desenvolver o negócio familiar com o objetivo de alcançar segurança financeira e à esposa se dedicar à administração do lar e à rotina de criação dos filhos.

Hoje, observando empresas que estão em fase de transição entre 1ª e 2ª geração, ainda é possível observar esse modelo, embora existam também muitos exemplos de casais que empreenderam juntos, mas tiveram pouco tempo para acompanhar o desenvolvimento e crescimento dos filhos.

No decorrer dos anos, os pais enfrentam o desafio de preparar seus descendentes para as melhores oportunidades de sucesso quando adultos. Contudo, nas famílias empresárias o desafio é um pouco diferente, porque em meio a todas as alternativas que os jovens adultos possuem diante de si, existe uma oportunidade específica que precisa ser aceita ou rejeitada: trabalhar nos negócios da família. E como para muitas famílias a empresa sempre está no centro dos relacionamentos, a forma mais segura para um filho obter a atenção e recompensa dos pais é através desses negócios. Portanto, nesse momento, os filhos, já na faculdade ou terminando os estudos, precisam optar por trabalhar na empresa da família ou desenvolver a carreira que escolheram para si, não necessariamente dentro dos negócios familiares, momento que representa o segundo estágio, da “entrada na empresa familiar”.

O terceiro estágio descrito como “trabalho em conjunto” é identificado quando 1ª e 2ª gerações da família dividem o mesmo espaço dentro da empresa, somando esforços para potencializar o sucesso do negócio. Nessa fase, como muitos conflitos podem vir à tona em razão do convívio diário desses familiares, é importante que haja uma boa comunicação entre seus membros e ferramentas de mediação, para que eventuais divergências sejam resolvidas de maneira produtiva e não destrutiva.

E por fim, o quarto estágio e mais delicado, conhecido como a “passagem do bastão” é marcado por um choque de forças opostas: a dificuldade da geração mais velha de sair da empresa e a dificuldade da geração mais nova de esperar. Existe de fato um grande temor do fundador de perder a estatura heroica alcançada ao longo de anos de dedicação à empresa e com ela também perder status, poder e outras recompensas que a posição lhe proporciona.

Portanto, ambas as gerações podem ter dificuldade para pensar e falar sobre o assunto sucessão, sendo muito comum, infelizmente, ocorrer um evento inesperado para que essa transição aconteça de forma desestruturada, como doenças e falecimentos, por exemplo.

Para evitar surpresas desagradáveis, é importante que membros de empresas familiares se antecipem aos acontecimentos descritos nesses estágios e já deixem tudo escrito e organizado de forma muito transparente, para que as próximas gerações conduzam com maestria as empresas e os negócios deixados pela família

[2] John A. Davis e Ivan Lansberg

Autores:

Monique de Souza Pereira

Membro do GEEF – Grupo de Estudos de Empresas Familiares – FGV/SP e associada do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É formada em Direito pela Universidade Cândido Mendes – UCAM/RJ, especialista em Direito Tributário pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro – UERJ/RJ, em Fiscalidad Internacional ? Universidad de Castilla-La Mancha/Espanha e em Fusões e Aquisições, Reorganizações Societárias e Due Diligence e Direito Societário – FGV/SP. Sócia do escritório Souza Pereira Advogados em Curitiba.

Nelson Luiz Paula de Oliveira

Administrador formado pela FAE Business School, com especialização em finanças, estratégia, reestruturação de empresas e renegociações. Coordenador do Capítulo Paraná do IBGC; Especialista em Governança Corporativa e Familiar com Certificação pelo IBGC. Conselheiro Fiscal do IBEF Paraná. Atua como Consultor nas áreas econômico-financeira e estratégica de diversas empresas.

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