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Para finalizar a série de artigos baseados nos estudos de profissionais de Harvard[1], acerca das principais forças que interferem no desempenho das empresas familiares[2], serão analisadas aqui, de maneira sucinta, questões relativas ao desenvolvimento dos negócios sob influência da “gestão”. Além disso, será demonstrada a importância da profissionalização contínua das atividades e de seus membros, visando assegurar à família empreendedora a tão sonhada longevidade empresarial, mesmo diante dos desafios e incertezas presentes nessa trajetória.

Dessa forma, deverão ser traçadas regras claras de gestão, governança e sucessão, evitando que a inércia do fundador em momentos cruciais promova o declínio do seu negócio.

Assim, foram identificados ao longo dos anos, três estágios baseados em porte e estrutura dessas empresas:

No início, grande parte das empresas começam suas atividades através de ideias, colocadas em prática por seus idealizadores, fruto de um sonho ou busca de uma alternativa de geração de recursos, sem nenhuma garantia de que o negócio será viável.

Nessa fase seus proprietários estão no centro de todas as funções, dedicando tempo, energia e recursos financeiros para que a empresa se torne autossuficiente e passe a sobreviver com suas próprias receitas. Geralmente, as estruturas organizacionais são informais, os procedimentos são definidos quando necessários, sem nenhum tipo de planejamento, a comunicação é feita pelo proprietário e a empresa possui apenas um produto ou serviço.

O grande desafio desse estágio é ter uma visão racional do empreendimento para que esperanças pessoais motivadas pela idealização dos sonhos dos fundadores não ofusquem o julgamento sobre a viabilidade do negócio. Infelizmente, apesar de todo o esforço, há muitas empresas que não conseguem ultrapassar essa fase.

Depois dos anos difíceis e incertos do período inicial, a empresa familiar poderá evoluir até o segundo estágio identificado como “expansão”, quando sinais de crescimento começam a se fazer presentes em diversas áreas, tais como, vendas, produtos, maior número de funcionários, adição de políticas de recursos humanos, controles mais rígidos, investimentos em sistemas e equipamentos, são alguns exemplos. Nessa fase, o proprietário ainda poderá estar levantando capital para manter a empresa operando em um nível sustentável, ocasião em que deverá ter cautela para que as necessidades pessoais da família não absorvam os recursos financeiros que deveriam ser investidos no negócio.

O terceiro estágio, caracterizado como “maturidade”, é alcançado quando os principais produtos ou serviços da empresa passam a ter uma evolução mais lenta, ou seja, quando as margens antes saudáveis, começam a diminuir, os concorrentes se propagam e as vendas se estabilizam ou declinam, momento em que muitas sociedades passam a vivenciar um sério dilema: ou se reinventam ou morrem. Estudos mostram que muitas organizações sucumbem nessa fase, quando persistem indefinidamente em se manterem estagnadas, sem se esforçarem pela renovação de sua cadeia de valor.

Portanto, no decorrer desses estágios é importante que o fundador tenha uma equipe capacitada, incluindo membros das próximas gerações da família que poderão agregar com novos conhecimentos, experiências e ideias, para em conjunto, anteciparem-se às mudanças e criarem novas direções aos seus negócios, evitando que a obsolescência os atinja em cheio. Além disso, se faz necessária a adoção de boas práticas de governança, tanto para assegurar maior controle nos processos de gestão, como para promover um direcionamento mais estratégico aos negócios, com a criação de um Conselho Consultivo, que poderá posteriormente, se transformar em um Conselho de Administração.

E por fim, tão importante como todas as outras orientações, é planejar a passagem da empresa à um sucessor competente e habilitado, mantendo viva a confiança de todas as partes que com ela se relacionam, pois sem regras de sucessão, na ausência do fundador a empresa poderá perder seu rumo e a credibilidade de seu mercado.

[1]John A. Davis e Ivan Lansberg

[2]Propriedade, família e gestão

Autores:

Monique de Souza Pereira

Membro do GEEF – Grupo de Estudos de Empresas Familiares – FGV/SP e associada do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É formada em Direito pela Universidade Cândido Mendes – UCAM/RJ, especialista em Direito Tributário pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro – UERJ/RJ, em Fiscalidad Internacional ? Universidad de Castilla-La Mancha/Espanha e em Fusões e Aquisições, Reorganizações Societárias e Due Diligence e Direito Societário – FGV/SP. Sócia do escritório Souza Pereira Advogados em Curitiba.

Nelson Luiz Paula de Oliveira

Administrador formado pela FAE Business School, com especialização em finanças, estratégia, reestruturação de empresas e renegociações. Coordenador do Capítulo Paraná do IBGC; Especialista em Governança Corporativa e Familiar com Certificação pelo IBGC. Conselheiro Fiscal do IBEF Paraná. Atua como Consultor nas áreas econômico-financeira e estratégica de diversas empresas.

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