Desde a crise de saúde imposta pela pandemia da COVID-19, os conselhos estão se reunindo regularmente em tempo real para tratar das ausências de pessoas-chave – temporárias e sustentadas – para garantir que seus planos de sucessão existentes resistam ao teste atual. Outro desafio adicional para algumas empresas tem sido a necessidade de resolver várias ausências que ocorrem ao mesmo tempo. Apresentaremos brevemente as melhores práticas e as principais considerações para as empresas e seus conselhos à medida que enfrentam essas possibilidades, especialmente após a pandemia do COVID-19.

Uma ausência ou perda inesperada de uma pessoa-chave pode afetar negativamente as operações em andamento de uma empresa, o preço das ações, a moral dos funcionários e a estabilidade geral de curto prazo. Portanto, o gerenciamento de riscos eficaz requer a identificação de indivíduos dentro da organização que tenham as habilidades e experiência para preencher imediatamente e efetivamente quaisquer lacunas. Os potenciais sucessores também devem ser percebidos pelo mercado como tendo a experiência necessária para preencher a função.

Se uma empresa tiver um sucessor anunciado ou óbvio, que seja capaz de fornecer imediatamente a orientação e estabilidade necessárias para a empresa, a determinação do sucessor emergencial ou da substituição provisória pode ser direta.

Há sempre risco, no entanto, ao elevar um executivo a uma função antes do previsto. Colocar um talento promissor em uma função muito cedo e em um momento de crise pode criar uma experiência muito desafiadora que pode resultar na perda de um líder promissor na organização.

Onde não houver um sucessor “imediato”, recomenda-se colocar um sucessor interino mais experiente na função que possa orientar a empresa mais imediatamente em um momento de crise e fornecer estabilidade a curto prazo, mesmo que não haja expectativa de que essa pessoa continuará nessa função a longo prazo.

Frequentemente, um membro do conselho pode servir como sucessor interino de um diretor executivo ou diretor financeiro, especialmente nos casos em que o membro do conselho pode ser um executivo sênior aposentado da empresa em questão ou de outra empresa em um setor similar ou com níveis comparáveis de complexidade e tamanho.

Idealmente, o executivo interino também pode servir de mentor para o eventual sucessor de longo prazo.

No longo prazo, o Comitê de Nomeação e Governança deve direcionar essas habilidades em pesquisas subsequentes de indicação de diretor, juntamente com critérios mais amplos, ao procurar um sucessor.

Um plano de sucessão de emergência bem desenvolvido é aquele que adota uma abordagem “evergreen[1] para o planejamento de sucessão, de modo que o planejamento de sucessão seja um item regular da agenda do conselho ou da equipe de gerenciamento, o que, por sua vez, coloca a empresa e seu conselho em melhor posição para resistir a uma crise e agir rapidamente para manter a estabilidade de curto prazo e a continuidade dos negócios.

Uma abordagem “evergreen” robusta não apenas ajuda a identificar e preparar um ou vários sucessores em potencial para cada função-chave, mas idealmente também identifica o sucessor do sucessor. Em alguns casos, a mesma pessoa pode ser nomeada como um substituto em potencial para várias funções. Atualmente, os conselhos também estão focados em como algumas funções podem ser compartilhadas no caso de vários colaboradores estejam ausentes por casos de doença, ao mesmo tempo.

O planejamento de sucessão (e implementação) para funções-chave de executivos e diretores geralmente é liderado por todo o conselho ou por um comitê do conselho. Para o pessoal-chave abaixo da equipe de gerenciamento executivo, bons gerentes devem gerar e atualizar regularmente o plano de sucessão de sua própria equipe para revisão e aprovação da alta administração e devem ser julgados e recompensados ​​pelo desenvolvimento de equipes fortes e vários candidatos à sucessão que poderiam servir em um emergencial e de longo prazo.

Para as empresas que não desenvolveram um plano de sucessão robusto, tratando de assuntos de sucessão emergencial e regular, recomendamos adicionar esse planejamento à agenda do conselho imediatamente, especialmente à luz da crise de saúde atual.

Isso permitirá que as empresas e seus conselhos sejam proativos na preparação para uma perda inesperada ou ausência de uma pessoa-chave. Os principais itens da agenda a serem considerados pelas equipes de planejamento de sucessão incluem: potenciais eventos desencadeantes; identificar cargos críticos para a empresa e vários candidatos à sucessão para cada função crítica, incluindo candidatos interinos e possíveis permanentes; rastreamento de potenciais candidatos externos; comunicações dos funcionários; e potenciais requisitos de divulgação pública, se for o caso.

Da mesma forma, a sucessão do patrimônio familiar, necessita de uma abordagem constante, porém, neste sentido, feita pelo Conselho de Família.

Cada núcleo familiar deve planejar e comunicar os sucessores de como pretendem fazer o processo de sucessão patrimonial.

Não raras vezes nos deparamos com casos que o sucessor não estava preparado em termos de habilidade, mas também em termos financeiros para assumir uma sucessão patrimonial mal executada.

No Brasil a carga tributária e a morosidade em um inventário judicial podem fazer com que os sucessores tenham graves problemas para assumir o patrimônio da família.

De outro lado, o planejamento de sucessão via testamento em vida, diretiva antecipada de vontade ou mesmo pela constituição de estruturas societárias (holdings) também demandam cuidados e especificidades.

Não são raros os casos de planejamento societário para sucessões que causaram um custo maior do que outras formas de sucessão pela pessoa física dos envolvidos. Uma necessidade de venda ou locação de um imóvel, o pagamento de um tributo ou a má interpretação de uma diretiva antecipada podem causar danos difíceis de serem sanados pelos sucessores.

Neste sentido, projetar e calcular todos os custos envolvidos em diferentes cenários e possíveis variáveis é extremamente necessário, além de ser uma tarefa do Conselho de Família juntamente com seus consultores, assessores e Family offices.

A projeção do plano de sucessão com o maior número de cenários possíveis, com suas variáveis, pode mitigar os riscos de eventos que podem ser necessários ao longo do tempo. Da mesma forma, a profissionalização dos herdeiros nesse tema em específico é necessária para que eventos improváveis possam ter uma menor carga de prejuízo para os sucessores. 


[1] Uma abordagem ou estratégia “Evergreen” é uma estratégia perene, que continua a ser revisitada à medida que o tempo passa, com dinamicidade.

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