Em empresas familiares, a sucessão é um dos processos mais sensíveis — e mais determinantes — para a longevidade dos negócios. Quando bem conduzida, pode representar estabilidade, renovação e continuidade. Quando mal articulada, pode causar ruído, desconfiança e perda de valor.
O caso recente da Vivara, uma das marcas mais sólidas do varejo brasileiro, é um exemplo claro do segundo cenário. E é também um alerta.
O que aconteceu?
Após 13 anos afastado da liderança executiva, José Felipe Kaufman, fundador da Vivara, retornou de forma inesperada ao cargo de CEO da companhia.
Diferentemente de outras histórias em que o fundador retorna para “corrigir o rumo”, a Vivara vinha apresentando resultados expressivos: crescimento de dois dígitos, alta rentabilidade e boa performance na bolsa, mesmo em um cenário desafiador para o varejo pós-pandemia.
A empresa era reconhecida como um dos melhores cases de execução da bolsa brasileira, com expansão consistente e governança admirada.
Mas o movimento abrupto da volta ao comando gerou ruído no mercado. Resultado?
As ações da Vivara despencaram mais de 14%, indicando a leitura dos investidores: a mudança sinalizava fragilidade na governança e quebra de previsibilidade.
A repercussão negativa foi tão forte que, dias depois, Kaufman anunciou seu desligamento definitivo da função.
Por que isso importa?
Esse episódio é um exemplo claro de que, mesmo em empresas com boa estrutura e desempenho consolidado, a sucessão não pode ser tratada como algo informal ou circunstancial. É preciso haver um plano claro, previamente definido, com papéis bem distribuídos e um processo de comunicação transparente, tanto interna quanto externamente.
A figura do fundador é, sem dúvida, essencial na história de qualquer empresa familiar. Mas é preciso reconhecer que, após a transição, seu papel deve evoluir. Em vez de retomar a posição executiva, o fundador pode contribuir de maneira estratégica, assumindo funções como mentor, conselheiro ou guardião dos valores da organização. Essa mudança de lugar permite que a nova liderança ganhe legitimidade, enquanto o legado do fundador permanece vivo, respeitado e atuante, mas de forma institucional, e não operacional.
Governança forte: o alicerce da confiança
Governança é justamente o que sustenta esse equilíbrio. Ela protege a empresa contra decisões impulsivas, garante a previsibilidade e fortalece a confiança de todos os envolvidos: acionistas, colaboradores, investidores e o próprio mercado. Quando a governança falha ou é negligenciada, as consequências vêm rapidamente, como vimos no caso da Vivara.
Por isso, a sucessão deve ser encarada como um projeto estruturado, e não como uma resposta improvisada. Ela exige preparo técnico, maturidade emocional e diretrizes muito bem definidas. Sucessão não é sobre sair do cargo; é sobre garantir que a empresa possa continuar prosperando, com uma liderança preparada e legitimada, com processos bem definidos e com a família empresária alinhada em torno de um propósito comum.
Aprenda a fazer diferente.
Esses são exatamente os temas abordados no Curso de Sucessão Empresarial e Patrimonial – 3ª Edição, com início no dia 12 de maio. Durante oito encontros ao vivo, os participantes irão mergulhar em discussões práticas e estratégicas sobre a sucessão da gestão, do patrimônio, a construção de governança familiar e societária, e os caminhos possíveis para preparar herdeiros e sócios para assumirem com responsabilidade seus papéis.
São 24 horas de conteúdo com instrutores experientes, certificado de participação e medalha digital com validade internacional. É uma oportunidade para quem deseja evitar os erros comuns na sucessão e construir uma transição sólida, respeitosa e duradoura.
A sucessão não pode ser um salto no escuro. Ela precisa ser conduzida com método, clareza e visão de futuro. Casos como o da Vivara nos mostram o custo de ignorar essa preparação. A pergunta é: sua empresa está pronta para esse momento?
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